Cómo adaptar las empresas a la Generación Y

"No se adapta al sistema de trabajo que tenemos instituido hace años"; "pretende trabajar como se le da la gana"; "su informalidad es contraria a la cultura de la organización"; "no llego a entender bien qué lo motiva"; "todo el tiempo chateando ¡y yo quiero que trabaje!". Si usted es una persona del mundo del trabajo, estas frases no le resultarán extrañas, ya que se han convertido en moneda corriente en los últimos años.

La irrupción de una nueva generación de trabajadores, identificada como nativo-digitales o Generación Y ha producido un generalizado cortocircuito, en especial en las áreas de Recursos Humanos, responsables de diseñar perfiles de búsqueda y satisfacer requerimientos internos de otras áreas de la compañía. Como resultado, el proceso de reclutamiento se ha vuelto ineficiente como mínimo, y frustrante o desconcertante en el peor de los casos. Vale la pena explorar algunas de las características de estos nuevos trabajadores.

Los nativo-digitales son personas que nacieron entre mediados de la década del 70 y mediados de la del 90 (hay variaciones según autores), y que comenzaron a incorporarse al mundo de trabajo hacia fines de los 90 y principio de este lustro. Estos individuos crecieron rodeados de un entorno tecnológico.

Don Tapscott publicó, en 1997, el libro Growing up digital: the rise of the net generation [El aumento de la generación digital], donde menciona algunas de las características de estos individuos. Sostiene que al crecer y desarrollarse en un ambiente de interconectividad, a diferencia de sus padres que pasaron horas recibiendo pasivamente información de la televisión, éstos tienen la capacidad de examinar cuidadosamente y en tiempo real la veracidad de la información a la que son expuestos. Por eso son más escépticos hacia la autoridad instituida por herencia, tradición o credenciales, y poseen más confianza en sí mismos.

No es difícil imaginar que cuando una persona, desarrollada en este entorno de tecnologías, conexiones, vivencias y creencias, se incorpora a la clásica empresa taylorista del siglo XX, con jerarquías, procesos, controles y burocracias prolijamente escritas en manuales corporativos, lo mínimo que le ocurre es que no siente incentivo al no encontrar espacio para aportar ideas y crear. No es que los nativo-digitales sean todos creativos, pero resulta que encuentran muy atractivo el acto de crear.

Les gusta hacer, disfrutan viendo lo producido, tienen una fuerte inclinación hacia el output. Su afán por los desafíos sumado a la pericia con que manejan las herramientas tecnológicas hace de ellos una fuente valiosa de nuevas ideas y de pensamiento sin preconceptos ni estereotipos. Por eso en una estructura rígida, donde las ideas son concebidas por el top management y luego comunicadas hacia abajo, y donde los procesos aseguran que cada uno haga sólo lo que se le indica, las nativo-digitales se asfixian.

Sin embargo, esta generación será dominante en 2025, alcanzando entre el 60 y el 75% de la fuerza laboral mundial. El desafío para las empresas es crear organizaciones amigables para los nativo-digitales, donde haya terreno fértil para aportar ideas nuevas, con un nuevo equilibro entre control y libertad. Gary Hamel ya mencionó que las empresas exitosas serán aquellas que logren combinar tres elementos: diseño organizacional, tecnología y talento. Pueden ser una fuente invalorable de talento. Sólo se debe crear el microclima óptimo para que produzcan a gusto.

Por: Juan María Segura - Profesor de la Universidad Di Tella y director de Latamview

Fuente: Diario La Nación

Contratos idiosincráticos: retenga talento ajustándose a las preferencias de sus empleados

En un ambiente donde el talento escasea, surge una nueva clase de relación entre empleado y organización. Los contratos idiosincráticos permiten a los empleados personalizar sus condiciones laborales mientras que la empresa se asegura la retención de talento crítico...

La literatura actual parece existir consenso acerca de una serie de profundas modificaciones que afectan la tradicional relación entre empleado y organización.

Según Peter Cappelli, Director del Centro de Recursos Humanos de Wharton en la Universidad de Pennsylvania, el cambiante entorno de los negocios sitúa al mercado directamente dentro de la empresa, impulsando un conjunto de nuevas prácticas de gestión que han puesto fin a la relación laboral tradicional.

En efecto, se observa una tendencia de sustitución de la lealtad de los empleados hacia la empresa, por un apego mayor a su propia carrera y bienestar, producto del cambio en el contrato social de trabajo y del resquebrajamiento del contexto institucional que protegía al empleado y le garantizaba empleo de por vida. ¿Las principales causas? Mercados de productos más competitivos, tecnología de información que sustituyó mandos medios, presión por aumentar el valor para los accionistas y la implementación de nuevas técnicas de gestión.

En este contexto, surge un abordaje de la retención del talento basado en la dinámica del mercado. Cappelli sostiene que estudiando qué empleados es necesario retener (y por cuánto tiempo) pueden aplicarse programas específicamente orientados a retener el talento donde es más necesario.Así, un fenómeno reciente consiste en la celebración de "contratos idiosincrásicos" de trabajo, donde un trabajador individual negocia condiciones personalizadas diferentes de las de sus colegas en una posición similar.

Veamos algunos ejemplos...Un diseñador negocia una licencia con el fin de tomar una capacitación de su interés. Un gerente comienza a trabajar desde su casa dos días a la semana después del nacimiento de su hijo. Un agente de bolsa obtiene el consentimiento de su jefe para dedicar una hora cada tarde a realizar sus transacciones particulares.

Un contador reduce su jornada semanal de 40 a 24 horas con el fin de aumentar su participación en actividades voluntarias.Denise Rousseau, Directora del Centro de Estudios sobre la Nueva Relación de Empleo en Carnegie Mellon University observa que esta clase de contratos personalizados son cada día más frecuentes principalmente en las organizaciones del conocimiento, donde se registra una mayor equiparación de fuerzas entre el empleado altamente calificado y su empleador.

La necesidad creciente de captar y retener talento crítico en la empresa otorga a ciertos trabajadores un poder de negociación distintivo que pueden utilizar para demandar condiciones laborales que se ajusten a sus preferencias y necesidades en una amplia gama de aspectos: flexibilidad horaria, tiempo libre, contenido de la tarea, beneficios, pago, posibilidades de desarrollo o carrera, posibilidad de promoción, acceso a mentoring, soporte personal, nivel de exposición, acceso a viajes, horario, locación, carga de trabajo, etc.

Y lo interesante del caso es que, a través de su celebración, todas las partes pueden ser beneficiadas: desde el trabajador que negocia (porque obtiene condiciones laborales ajustadas a sus necesidades) hasta el empleador que puede retener un talento crítico.

Por tratarse de un fenómeno relativamente novedoso, la literatura académica sobre el tema aún es escasa. Rousseau señala que un aspecto que concentra gran atención resulta de las implicancias de los contratos idiosincráticos sobre las terceras partes (o colegas) directamente afectados. Cómo manejar la equidad laboral cuando cada empleado negocia condiciones personalizadas es uno de los principales desafíos que los gerentes tendrán que aprender a enfrentar.

Más allá de estas implicancias, esta novedosa forma de gestión y retención del talento ya está siendo implementada tanto por empresas tradicionales como IBM y Citigroup como por pequeños start-ups que operan en los sectores más dinámicos de la economía del conocimiento como el de Software y Servicios Informáticos.

Los empleados, por su parte, ya no necesitan argumentar causas de fuerza mayor para negociar cláusulas personalizadas. Sólo dos aspectos son realmente importantes dentro de la negociación.

Primero: ¿Puede realizarse efectivamente el trabajo bajo las nuevas condiciones?

Segundo: ¿Pueden satisfacerse las necesidades tanto de la compañía como del trabajador por medio de estas nuevas condiciones?

Cuando las respuestas son afirmativas, los contratos idiosincráticos de trabajo pueden ser una excelente oportunidad para que ambas partes (empleado y organización) salgan beneficiadas.

Fuente: Cecilia Esteves Lic. en Relaciones del Trabajo (UBA). Responsable de Recursos Humanos para el área de Finanzas de IBM Sudamérica. Escrito bajo la supervisión del profesor Ph.D. Guillermo Dabós en la Maestría en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés

La escasez de recursos humanos que viene

El desempleo en Estados Unidos se ubica en cerca del 6%. El sector corporativo ha anunciado cerca de 100 mil despidos por mes desde 2001, y más de 3,9 millones de despidos se han señalado en los últimos dos años y medio. A estas estadísticas se suma otra amenaza: la venidera escasez de recursos humanos.

Como soluciones, algunos futuristas prevén el cambio de edad máxima de retiro de 65 a 75 años para obligar a los trabajadores a permanecer en sus labores, la opción de clonar humanos o tal vez optar por la inteligencia artificial como una alternativa. Para muchos la carencia de empleados puede sonar extraña, sobre todo para aquellos que han pasado meses desempleados. Pero el problema no es actual, se evidenciará en diez años. En menos de siete años habrá cerca de 168 millones de puestos de trabajo en la economía norteamericana, pero sólo 158 millones para ocuparlos. El número de retirados o pensionados crecerá a una tasa más rápida que lo que crecerán los sustitutos. Se espera que los mayores de 65 años aumenten a 26% entre el 2005 y 2015, mientras que la población entre 40 y 54 años se reducirá a 5%. Y el número de ciudadanos estadounidenses entre 25 y 39 crecerá sólo 6% entre el 2005 y el 2015. Dos tercios de los hospitales demandan más trabajadores, particularmente enfermeras. Esta carencia parece próxima a empeorar. En el sector construcción se prevé una situación similar (faltan entre 65 mil y 80 mil trabajadores).

Incluso las industrias que han sido impactadas por la recesión, se quejan sobre la dificultad de encontrar trabajadores calificados. Para el sector tecnológico y otros relacionados, la escasez está a sólo unos años. Las ocupaciones de estos campos representarán cinco de cada 10 empleos que se esperan tener el mayor crecimiento en los próximos diez años. Se proyecta que más de 1,9 millones de empleos se sumarán en este segmento para el 2010 (ingenieros, analistas de sistemas, gerentes de sistemas, programadores y otros).

Las causas de la crisis abarcan el creciente número de retirados o pensionados que habrá en unos años, la declinación de la tasa de natalidad y fertilidad y la simple existencia de masas de trabajadores que no cumplirán los requerimientos de los empleadores (capacitación). Como datos, el promedio de edad de las enfermeras registradas es de 43 años, mientras que más de la mitad de los trabajadores de la tecnología de información serán elegibles para retiro en los próximos diez años. La tendencia es mundial. En Australia, el número de trabajadores de edades entre 20 y 44 años ascendió a 24% de 1983 a 1992. Casi el 12% de la fuerza laboral de Canadá tenía 55 años o más en el 2001. Y en Gran Bretaña crece el número de personas mayores y disminuye el número de jóvenes.

En cuanto al descenso en la tasa de natalidad, éste se prevé en todo el planeta. La tasa actual en los países desarrollados es de 1,6 hijos por mujer (frente a una tasa necesaria de 2,1). Incluso en países como India se ha disminuido la reproducción. En cuanto a las expectativas de algunos empleadores sobre la permanencia de los trabajadores mayores en sus puestos de trabajo, sólo un grupo de ellos está dispuesto a continuar después de su tiempo de retiro y algunos indican que en todo caso cambiarían de ocupación o sector. La capacitación, entre otro de los elementos a considerar, es otro de los obstáculos para el empleo. En los últimos tiempos ha bajado el número de personas que obtienen un grado universitario y el aumento de las matrículas y gastos asociados seguramente hará mayor esta brecha. La tasa de graduación de estudiantes en universidades públicas ha bajado de 48% en 1998 a 41% en 2002. En consecuencia, los empleadores tendrán menos opciones de candidatos para las posiciones disponibles y mientras crezca la dependencia de la tecnología, se requerirán empleos que incluyan conocimientos científicos, matemáticos y de computación.

En cuanto a las soluciones, los expertos apuntan al compromiso de encontrar y cultivar a los trabajadores, reclutamiento que no debería limitarse sólo al ámbito universitario sino a los niveles subsiguientes de la educación donde se pueda estimular a los jóvenes a seguir determinadas y necesarias carreras. La otra solución es retener a los trabajadores a punto de retirarse o captarlos para la labor de educación. A tal fin será recomendable implantar un programa que prolongue la vida útil de los trabajadores de mayor edad como horarios flexibles, beneficios financieros y otros.

A estas recomendaciones se pueden sumar otras como:

- Si posee una empresa o puede aconsejar a los altos ejecutivos, comience por pautar una reunión con el equipo de recursos humanos para determinar qué áreas son las más vulnerables.

- Invente alternativas para mejorar su imagen pública.

- Involucre a su empresa en los programas tutoriales de educación para el trabajo.

- Busque la manera de retener a sus trabajadores de edad valiosos.

- Y lo más importante, no espere a que la economía esté cerca del colapso. Para entonces puede ser muy tarde.

Fuente: Resumen del artículo "La escasez de recursos humanos que viene" publicado en Sep-Oct 2003 en la revista The Futurist.

La mujer líder no es un hombre

A menudo se considera que cuando las mujeres llegan a espacios de liderazgo en las empresas, organizaciones, política o en la sociedad, en realidad se vuelven más masculinas que los propios hombres. No obstante, el discurso bajo el cual se han analizado estas posturas deviene de una estructura predominantemente androcéntrica. es decir, se asume que estos espacios son "naturalmente" de los hombres, sin reflexionar que posiblemente las mujeres no habían desarrollado estas características porque precisamente, no se había presentado la oportunidad histórica para que accedieran a los mismos.

Cuando a alguien se le cuestiona sobre las características de un líder, por lo regular menciona características tales como orientado al logro, eficaz, autoestima elevada, carisma e inteligencia por mencionar algunas. Dichas características corresponden a una visión instrumental del mundo en la que las conductas desarrolladas son un "instrumento" para alcanzar un fin.

En este sentido, quién ha desarrollado en mayor medida tales características a través de la historia ha sido el hombre. Lo anterior claro está, no compete a una cuestión natural sino más bien a una interpretación de los papeles de hombres y mujeres en la sociedad, en los que se asigno al hombre (por el hombre mismo) el desempeño en el ámbito público, es decir, alejado de los aspectos relacionales de tipo emocional; y a la mujer el ámbito privado, es decir, el cuidado de los hijos y del hombre bajo un plano emocional.

No obstante, dada la dinámica de la sociedad el capitalismo hizo insostenible que sólo uno de los individuos de la pareja se dedicará al trabajo remunerado, así las mujeres cada vez en mayor medida fueron accediendo a espacios públicos y de mayor poder social.

En primera instancia, las mujeres entraron a un espacio desconocido que demandaba actividades específicas y que estaba contenido en una estructura androcéntrica, a la cuál tuvieron que amoldarse debido a que sólo podían reproducir lo que dentro de su esquema mental significaba ser líder, en este sentido se mostraban enérgicas, autoritarias, mandonas y trataban en mayor medida de alejarse de los aspectos emocionales, porque si los empleados veían cierta "sensibilidad femenina" en ellas entonces no las respetarían. Aún con lo anterior, las mujeres comenzaron a abrirse espacio en los puestos de poder y se habló de un "liderazgo femenino"que ya no reproducía la vieja usanza de las empresas, éste tipo de liderazgo se enfocaba más en los aspectos relacionales, la colaboración y la cooperación, características curiosamente relacionadas con la "feminidad"

Lo anterior tiene implicaciones de suma importancia para las mujeres en dichos espacios, en primer lugar, si se asume que los puestos de liderazgo son un espacio neutral y libre de sesgo caemos en un error, la razón es que el tipo de liderazgo que se conoció hasta finales del siglo pasado, es un liderazgo desarrollado por los hombres y el que las mujeres entren a estos nichos de poder no evita que los reproduzcan y mantengan la hegemonía masculina, es decir, la estructura no cambia, sólo los ocupantes de la misma (hombres o mujeres).

En segundo lugar, hablar de liderazgo femenino sólo lleva a perpetuar el estereotipo, así "confirmamos" que las mujeres son más cooperativas y orientadas hacia las personas, sin tener en cuenta que la mayor parte de las investigaciones indica que tanto hombres como mujeres poseen características consideradas socialmente como masculinas o femeninas y que los espacios o ámbitos van a orientar en algún grado el comportamiento que se ejerza.

Aquí resulta importante mencionar lo que señala Rius "resulta interesante como todos se escandalizan por la masculinización de la mujer y nadie lo hace por la masculinización del hombre" De este modo podemos ver como la formación de estereotipos cae como una pesada loza que determina que los hombres "son de un modo" y las mujeres "de otro" sin importar bajo que condiciones histórico-socioculturales se este dando dicho vínculo.

En este sentido, estariamos en una época en la que es posible reconocer que no es que "las mujeres se estén convirtiendo en hombres cuando llegan a puestos de liderazgo", lo realmente importante es considerar que tal vez esa mitad de la humanidad no había tenido la oportunidad de desarrollarse en dichos puestos y por ende no había integrado esas características, el momento en el cuál tanto un sexo como otro incursionen en dichos espacios, las relaciones genéricas darán un giro trascendental.

Fuente: Diario La Flecha - Ciencia y Tecnología

Síndrome del sobreviviente

La reducción de la plantilla de personal tiene consecuencias en los empleados que mantuvieron su puesto.

El devenir del escenario actual y el énfasis con que se proyectan las crisis sobre el mercado argentino aportan condimentos de alta tensión y fuerte coerción sobre las organizaciones y sus recursos. De este escenario no escapan las personas que componen su entramado social.

Las postrimerías de la crisis de 2001 enseñaron a las organizaciones qué esperar si la principal variable de ajuste eran los empleados. Malos ambientes de trabajo, depresión organizacional, pérdida de talentos, horas de capacitación caídas y un fuerte impacto sobre la productividad posterior. Esto mostró a los ejecutivos que, antes de despedir personas, es mejor buscar la forma de mantenerlas y tratar de variabilizar otros factores.

Sin embargo, cuando la crisis golpea de manera cruda, no siempre deja opciones. Muchas organizaciones han debido reducir sus plantas de personal y no todas han preparado a sus recursos humanos para afrontar dicho escenario.

Los que se quedan

Los procesos de achicamiento de las plantillas de personal traen aparejados problemas colaterales a los miembros de la organización que han logrado mantener su puesto laboral.

Un estudio de la University of Cologne advierte que estos individuos experimentan sensaciones como temor, tensión extrema, depresión e, incluso, un paradójico sentimiento por haber sobrevivido. Cabe preguntarse cómo repercutirá esto en la organización.

Quienes padecen dicho síndrome presentan síntomas como resentimiento a la organización y desinterés por el desarrollo productivo de su tarea. Intentan pasar desapercibidos, evitando ser el próximo blanco de despidos, a la vez que reducen drásticamente su nivel de interacción socio-organizacional, evitando fomentar vínculos sociales con personas con las que no saben si prolongarán una relación. Ello afectará progresivamente el buen clima laboral y, al igual que un cuadro cancerígeno, corroerá los cimientos mismos de la productividad organizacional.

Identificar el sindrome

Existen varios autores que han tratado el tema de síndrome del sobreviviente y lo han aplicado a la realidad organizacional. Tomando sus enseñanzas, se puede llegar a un conjunto se indicadores. Ellos son:

* Justicia organizacional. ¿Cómo han visto los empleados el proceso de asignación de despedidos? ¿Saben que un trabajo arduo los mantendrá a salvo o intuyen que todo se decide por el ánimo del ejecutivo de turno?

* Autonomía laboral. ¿Son los empleados tan eficientes como antes? Ese empleado modelo que sólo acercaba soluciones se ha convertido de pronto en un burócrata que necesita la autorización de su supervisor para realizar hasta la más mínima tarea.

* Representatividad de los superiores. Hasta los jefes inmediatos dejan de ser interlocutores válidos. El empleado se refugia en sí mismo, transformándose en un agente llano que no aporta visiones a la organización.

* Pertinencia social. El factor relacional se debilita. ¿Para qué mantener buenas relaciones con alguien que mañana puede ser despedido generándose sentimientos dolorosos? Bajo dicho razonamiento, se debilitan las relaciones personales y se destruye el clima de trabajo.

* Inseguridad laboral. Es uno de los síntomas más patentes y se fundamenta en el miedo hacia las autoridades y la racionalidad de sus decisiones.

* Estrés. Generalmente, las organizaciones que sufren el síndrome del sobreviviente ven aumentado considerablemente el estrés colectivo e individual de sus miembros.

* Expuestos los síntomas, es momento de buscar los elementos que permitan la cura. Ella dependerá de cada realidad institucional pero no debe estar ausente de la agenda de los gestores del factor humano. A menos que se traten a tiempo, el síndrome se ramificará por la organización hasta acabar con la vida misma de su socio-composición.

Por: Daniel Bursa: Gerente comercial y miembro del Depto. de Investigación y Desarrollo de los RR.HH.

Fuente: IECO

Cuáles serán los perfiles más demandados en el primer semestre del año

Un relevamiento de Bumeran entre 400 compañías revela qué áreas demandarán más búsquedas y cuántas personas piensan contratar durante el año que se avecina

Las empresas argentinas prevén que el 2010 será un año más activo en cuanto a la contratación de personal. Aunque un tanto cautelosos, los empleadores se muestran optimistas y confían en que en el año que se avecina se romperá el inmovilismo que caracterizó al mercado de trabajo durante 2009, sobre todo en el primer semestre.

De cumplirse esta proyección, se afianzaría la tendencia de recuperación iniciada en estos últimos meses y de la que iProfesional.com diera cuenta tiempo atrás.

En un relevamiento realizado por el portal de clasificados de empleo Bumeran entre casi 400 compañías, el 55% de los encuestadas respondió que en el primer semestre de 2010 las contrataciones se incrementarán “levemente”

Y, ante la pregunta acerca de qué área demandará más búsquedas, el 30% de las respuestas fue para “operaciones”, seguida por “tecnología” con el 17%, “ventas” tuvo el 14% mientras que “atención al cliente” el 12 por ciento.

Los encuestados eligieron a “administración y finanzas” con un 8%, mientras que “Telemarketing” representa el 5% y “Recursos Humanos” el 4%. Por último, el área de “comunicación y diseño” fue votado por el 1% y “marketing” por el 0, 5 por ciento.

Consultados sobre cuál será el perfil más demandado dentro de esas áreas en los próximos seis meses, los empleadores dijeron:

- Comerciales/Ventas 23%
- Operaciones 18%
- Jóvenes Profesionales 10%
- Administrativos 8%
- Técnicos 7%
- Analistas 6%
- Ingenieros 6%
- Programadores 5%
- Redes y Sistemas 4%
- Otros 3%
- Telemarketing 3%
- RR.HH. 2%
- Marketing 2%
- Financieros 2%
- Ninguno 1%

Con respecto a la pregunta sobre el nivel jerárquico de los empleados a contratar, el 31% de las empresas señaló “analistas”, el 26% dijo que contratará “asistentes”, y 18% respondió que “ninguno”.

Para el nivel de “jefes” hubo un 12% de respuestas, mientras que para “pasantes” un 7% del total. “Gerentes” fue elegido por el 4% y tanto “dirección” como “servicio social” por el 1 por ciento.

Ante la pregunta sobre cuántas personas pensaba contratar en el primer semestre, el 51% de las empresas respondieron que contratarán entre 1 y 25 personas, el 22% dijo estar planeando contratar de 25 a 50 personas, el 12% de 50 a 100 personas y el 8% más de 100. por su parte el 7% de los encuestados dijo que no contratará ninguna.

En tanto, la mayoría de los encuestados, representados por el 40% de las respuestas, manifestó que en marzo se concentrará la mayor parte de sus búsquedas.

Fuente:iProfesional.com